Samērā lielu atpazīstamību Krievijā jau ieguvis Jevgēņijas Lazarevas uzņēmums Mamanonstop, kas ražo stilistiski saskaņotu apģērbu visai ģimenei. Laikraksts Vedomosti vēsta, ka sākotnēji tā produkcija tika izplatīta tikai ar interneta sociālo tīklu starpniecību, taču pašlaik par to aizvien lielāku interesi izrāda mazumtirdzniecības uzņēmumi. Uzņēmēja jau saņēmusi konkursa Biznesa veiksme – 2011 uzvarētājas laurus, bet speciālisti atzinīgi izsakās par šīs biznesa nišas perspektīvām.

J. Lazareva ilgus gadus nostrādājusi banku sektorā, taču 2008. gada krīze, kas laika ziņā sakrita ar dēla piedzimšanu, likusi mainīt nodarbošanos. “Man nepatika tas, ka biznesa attīstības vietā nācās nodarboties ar antikrīzes menedžmentu, tostarp arī atlaist cilvēkus,” stāsta uzņēmēja, kura gan vēl līdz 2011. gadam spējusi apvienot darbu bankā ar biznesu. Ideja pievērsties tieši ģimenes apģērba ražošanai viņai radusies diezgan nejauši. “Reiz dēlam Fjodoram biju nopirkusi mētelīti, un man tas tā iepatikās, ka vēlējos līdzīgu arī sev. Draudzene Oksana Kosatkina, kas ir māksliniece – dizainere, man tādu uzšuva, bet vēlāk, kad vedu Fjodoru pastaigā, mūs apbrīnoja citas māmiņas. Tieši tad arī sapratu, ka šī ir jauna un neaizņemta biznesa niša,” stāsta uzņēmēja.

Jau 2010. gada pavasarī viņa laidusi klajā pirmo kleitu un pidžamu kolekciju. Audumi iegādāti visparastākajos veikalos, bet apģērbi šūti draudzenes darbnīcā. “Par materiālu, piegrieztnēm un šuvējas darbu viņa samaksāja 20 000 rubļu (Ls 350), bet gatavo kolekciju saviem paziņām pārdeva par divreiz lielāku summu,” raksta Vedomosti. Tā kā klienti meklēti, izmantojot sociālos tīklus, drīz vien par ģimenes stila apģērbiem uzzinājuši draugu draugi un viņu attālāki paziņas – nākamo produkcijas partiju J. Lazareva izgatavojusi jau pēc pasūtījumu saņemšanas.

Pagājušā gada pavasarī, konstatējot, ka pasūtījumu kļūst aizvien vairāk, viņa sapratusi, ka laiks uzsākt ražošanu lielākos apjomos, ieguldot naudu darbnīcas īrē un šujmašīnu iegādē. Nolīgtas arī vairākas šuvējas un administratīvais personāls. Turpinot tirdzniecību ar sociālo tīklu starpniecību, uzņēmums ātri vien atguvis ieguldītos līdzekļus un sācis nest peļņu, bet produkcijas klāstu papildinājušas cepurītes un ortopēdiskie spilveni. Pašlaik kompānijas mēneša apgrozījums jau sasniedz 500 000 rubļu (ap Ls 8700). Tomēr J. Lazareva uzsver, ka ražošanas apjomi joprojām ir pārāk mazi, lai būtu izdevīgi to izvietot, piemēram, Ķīnā vai Vjetnamā, kur ir daudz zemākas darbaspēka izmaksas.

Lielākā daļa produkcijas joprojām tiek izplatīta ar sociālo tīklu un interneta veikala starpniecību, taču interesi par ģimenes apģērbu kolekcijām sāk izrādīt arī mazumtirgotāji. Atsevišķi veikalu tīkli gan norādījuši, ka tā ir ļoti specifiska prece, taču Vedomosti aptaujātie speciālisti – piemēram, mazās un vidējās uzņēmējdarbības asociācijas Opora Rossiji viceprezidents Aleksandrs Brečalovs – uzskata, ka šis tirgus ir pietiekami liels, lai tajā darbotos vismaz 20 konkurentu, turklāt līderi var kļūt par miljonāriem dolāru ekvivalentā. “Ja Lazarevai izdosies izstrādāt gudru pārdošanas stratēģiju, pēc pusgada 50% viņas produkcijas tiks pārdota parastajos veikalos,” viņš prognozē.

“Mūsdienās laulātie draugi mēdz uzsvērt, ka viņi ir viena ģimene, ne tikai demonstrējot laulības gredzenus, bet arī valkājot stilistiski līdzīgu apģērbu. Nav obligāti ģērbties pavisam vienādi. Piemēram, mēs ar sievu valkājam līdzīgas šalles, lakatiņus un cepures,” skaidro viens no Mamanonstop piekritējiem Antons Korobkovs – Zemļanskis.

Savukārt pati uzņēmēja norāda, ka ģimenes vērtības kļuvušas par īstu viņas biznesa filozofiju. Kompānija aktīvi piedalās sociāli nozīmīgos projektos, ar zīmola starpniecību J. Lazareva mēģina veidot jauno māmiņu apvienību. Nesen pārdošanā nonākusi kārtējā kolekcija Vakara pasaciņas – pidžamas, uz kurām ir zīmējumi pēc krievu tautas pasaku motīviem un lielas kabatas, kurās var ievietot pasaku grāmatas. Uzņēmēja arī mainījusi sākotnējās domas un ir gatava meklēt stratēģisko investoru, lai sasniegtu jaunu līmeni biznesā. “Es šo darbu uzsāku dvēselei, pēc tam aizrāvos ar biznesa procesu, bet tagad cenšos harmoniski savienot abas pieejas,” viņa saka.

Pilna raksta versija šeit.

Kompānijas mājaslapa:
http://www.mamanonstop.com/

LASI VISUS ĀRZEMJU PRESES RAKSTUS

Pirms trim gadiem dibinātās britu kompānijas Genius apgrozījums pērn sasniedzis jau 15 miljonus sterliņu mārciņu jeb 13 miljonus latu. Laikraksts Vedomosti norāda, ka šo panākumu pamatā ir gan oriģināls piedāvājums – diētiskā maize, kuras sastāvā nav glutēna jeb graudaugu proteīna, kas mēdz izraisīt alerģijas, gan tas, ka kompānija piesaistījusi investorus un izveidojusi struktūru, kurā ikviens speciālists ir savā vietā.

Šādā situācija nedaudz malā gan nācies paiet oriģinālās produkcijas receptes autorei un kompānijas dibinātājai Lūsindai Brūsai – Gerdainai, kura vairs nav ģenerāldirektore, bet domā par jaunu produktu ražošanu, nodarbojas ar recepšu izstrādi un kontrolē produkcijas kvalitāti. Tomēr uzņēmēja uzsver, ka ar prieku pieņēmusi šādus spēles noteikumus, jo, biznesam vēršoties plašumā (Genius kontrolē 58% Lielbritānijas bezglutēna maizes tirgus, tā produkcija tiek pārdota visos lielākajos veikalu tīklos) un aktivizējoties konkurentiem, ir ļoti svarīgi, lai visas nodaļas vadītu īsti sava amata profesionāļi. Kompānijā būtiska loma ir gan zīmola veidošanas ekspertiem, gan pārdošanas speciālistiem, kuri risina sarunas ar lielveikalu tīkliem, gan, protams, galvenajam investoram Bilam Gemmelam. “Taču visus lēmumus mēs pieņemam kopīgi,” uzsvērusi L. Brūsa – Gerdaina, kuru joprojām var uzskatīt par kompānijas seju.

Viņa atzīst, ka bez kompānijas Cairn Energy dibinātāja B. Gemmela palīdzības visticamāk neko lielu nebūtu sasniegusi. Uzņēmēja teic, ka viņas sapnis sākotnēji aprobežojies ar diētiskās maizes pārdošanu tuvējos veikaliņos, taču tagad viņai ir skaidrs, ka šādam biznesam nebūtu lemts ilgs mūžs. Lielākie konkurenti, kuri nekautrējas pārņemt veiksmīgas idejas, ātri vien būtu mazu kompāniju izspieduši no tirgus.

Jāpiebilst, ka diplomētā psiholoģe un Londonas kulinārijas skolas Leith School of Food and Wine pasniedzēja L. Brūsa – Gerdaina sākotnēji nemaz nav domājusi iesaistīties biznesā. Pie diētiskās maizes receptes izstrādāšanas viņa ķērusies pēc tam, kad noskaidrojies, ka viens no viņas trim dēliem nedrīkst uzturā lietot glutēnu saturošus produktus. “Veikalos bija pieejama arī maize bez glutēna, bet parasti tās klaipi bija cieti kā akmens,” stāstījusi L. Brūsa – Gerdaina. Sākumā viņa maizi cepusi tikai ģimenes vajadzībām, bet reiz uzdāvinājusi maizes kukuli sava dēla draugam, zinot, ka gan viņš, gan viņa tēvs arī nedrīkst lietot produktus, kas satur glutēnu. Liels bijis L. Brūsas – Gerdainas pārsteigums, kad nākamajā dienā viņai piezvanījis dēla drauga tēvs – izrādījies, ka tas ir pazīstamais uzņēmējs B. Gemmels, kurš paudis gatavību iesaistīties biznesā, taču ar nosacījumu, ka tas tiks veidots pēc lielā biznesa noteikumiem.

“Bizness vienmēr var piesaistīt naudu, ja pierāda investoram, ka tā tirgus stratēģija ir pareiza,” skaidro B. Gemmels, kurš izvēlējies samērā agresīvu stratēģiju. Jau tagad Genius produkcija tiek tirgota ne tikai Lielbritānijas, bet arī Īrijas, Kanādas un ASV lielveikalos, bet drīzumā būs pieejama arī kontinentālajā Eiropā. Lielbritānijā kompānija sekmīgi konkurē ar vadošo maizes ražotāju Warburtons (arī šī kompānija pirms dažiem gadiem sāka izgatavot maizi bez glutēna) un ar atsevišķiem citu kompāniju produktiem cīnās par tirgu, kas, pēc speciālistu aplēsēm, pieaug par 12% gadā. 2010. gadā Genius kļuva par pirmo diētiskās produkcijas ražotāju Lielbritānijā, kurš uzsāka vērienīgu reklāmas kampaņu televīzijā, bet tagad B. Gemmels plāno izveidot kulinārijas šovu, kuru vadīs L. Brūsa – Gerdaina. “Ja mēs spēsim palielināt produkcijas apjomu, tad varēsim pazemināt cenas līdz vadošo ražotāju līmenim,” lielā biznesa kategorijās tagad domā arī receptes autore.

Pilna raksta versija šeit.

Kompānijas mājaslapa:
http://www.geniusglutenfree.com/

Tas, cik nopietni pret cilvēku darbavietā izturēsies padotie un kolēģi, nereti ir atkarīgs no viņa autoritātes. US News And World Report raksta, ka menedžeri, kuri pirmo reizi nokļuvuši vadošā amatā, bieži vien pieredzes trūkuma dēļ paši grauj savu autoritāti, bet pēc tam ir pārsteigti, kādēļ viņiem netiek izrādīta pienācīga cieņa. Laikraksts piedāvā 10 padomu, kā darbavietā izstarot pārliecību par sevi un iekarot lielāku kolēģu respektu.

1. Izmantojiet savu autoritāti. Nereti menedžeri un citi vadoši darbinieki savu autoritāti iedragā vai pat sagrauj, rīkojoties tā, it kā viņiem tādas nemaz nebūtu. Ja jums ir pilnvaras un autoritāte, rīkojieties – pieņemiet lēmumus, virziet uz priekšu projektus, vērtējiet savu padoto darbu, risiniet personāla problēmas. Jums gan pašam ir precīzi jāsaprot savu pilnvaru un autoritātes apjoms, jārunā un jārīkojas tā, lai tas atbilstu jūsu stāvoklim.

2. Pirms svarīgu lēmumu pieņemšanas neaizmirstiet noskaidrot sava priekšnieka viedokli. Nekas tik ļoti nevar iedragāt vadītāja autoritāti kā situācija, kad viņš devis darbiniekiem kādu rīkojumu, bet ierodas augstāks priekšnieks, kurš šo rīkojumu uzskata par pilnīgi aplamu. Tādēļ savu plānoto rīcību nepieciešams saskaņot, un arī jūsu bosam neapšaubāmi glaimos tas, ka pirms svarīgā lēmuma pieņemšanas esiet vērsies pie viņa, lūdzot padomu.

3. Iemācieties, kā reaģēt, ja jums uzreiz nav konkrētas atbildes uz kāda darbinieka uzdoto jautājumu vai izskanējušo ierosinājumu. Tas, ka cilvēks momentā nezina pareizo atbildi, nav nekas traģisks, taču arī šādās situācijās jums jārīkojas ar lielu pārliecību. Var izmantot tādas frāzes kā “jūs man likāt par šo aizdomāties, vēlāk paziņošu savu lēmumu” vai “paldies, ka izvirzījāt šo jautājumu, es to apdomāšu”. Tas ļauj eleganti beigt sarežģītu sarunu.

4. Nekad neesiet dusmīgs vai sarūgtināts. Cilvēki, kuriem piemīt autoritāte, to nedrīkst atļauties, jo viņiem jāspēj atrisināt problēmas. Sarūgtinājuma demonstrēšana liecinās, ka jūs konkrētajā gadījumā nezināt efektīvāku veidu, kā reaģēt. Ja, piemēram, runājat ar padoto par viņa darba kvalitāti, ir saprotams, ka jūs varat izklausīties nobažījies, taču nevajadzētu būt dusmīgam vai naidīgam. Ar visu savu uzvedību jums jādemonstrē, ka zināt veidu, kā atrisināt problēmu, un nepieciešamības gadījumā jūs savus vārdus varēsiet apstiprināt ar darbiem.

5. Pārstājiet uztraukties, ka nespējat visiem izpatikt. Jūsu mērķis ir būt cienītam un efektīvam vadītājam, nevis cilvēkam, kurš visiem patīk. Lai būtu efektīvs, jums jāaizstāv savs viedoklis, reizēm jārunā nepatīkamas lietas, jāpieņem lēmumi, kuri kādam var nepatikt. Ja mēģināsiet izpatikt, tad, ļoti ticams, nāksies upurēt tieši tās īpašības, kuru dēļ cilvēki jūs uztver nopietni.

6. Pievērsiet uzmanību savam runas stilam. Necentieties izvairīties no deklaratīviem paziņojumiem un nebeidziet teikumus jautājuma formā, ja vien tie tiešām nav domāti kā jautājumi. Ja jūs bieži izklausīsieties svārstīgs vai nepārliecināts, darbinieki var nodomāt, ka patiesībā jūs nemaz neesat pilnvarots izlemt jautājumus vai arī gluži vienkārši baidāties likt lietā savu autoritāti.

7. Runājot ar darbiniekiem, centieties izvairīties no tādiem iestarpinājumiem kā “man liekas”, “laikam” u.tml. To bieža lietošana mazina jūsu sacītā nozīmīgumu, liek jums izskatīties nervozam un ne īpaši pārliecinātam par paša sacīto.

8. Pierodiet runāt, ieturot pauzes. Par cilvēkiem, kuri allaž cenšas radušos pauzi aizpildīt ar tukšu pļāpāšanu, rodas iespaids, ka viņi ir nepārliecināti, šāda rīcība mazina viņu autoritāti. Par sevi pārliecināti cilvēki pieņem, ka citi ļaus viņiem izteikties līdz galam, un nav nekādas nepieciešamības steigties, tā vietā kārtīgi noformulējot savas domas. Arī pauzes ieturēšana pirms atbildes uz jautājumu tikai uzsvērs, ka šī atbilde ir labi pārdomāta.

9. Tieciet vaļā no ieraduma taisnoties. Ir skaidrs, ka taisnošanās – gadījumā, ja tiek apstrīdēts kāds jūsu lēmums vai izteikums, – ir mēģinājums aizstāvēt paša autoritāti, taču rezultāts parasti ir gluži pretējs. Par sevi pārliecināti cilvēki vienmēr patur prātā, ka arī viņi var kļūdīties, ka var būt arī kāds labāks veids, kā atrisināt radušos problēmu.

10. Esiet tiešs. Neizvairieties no sarežģītām sarunām, risiniet neveiklas situācijas. Skaidri un saprotami paužot savas domas, jūs tikai palielināsiet savu autoritāti. Atcerieties, ka tieši šādu nopietnu problēmu risināšana ir viens no jūsu galvenajiem darba uzdevumiem.

Pilna raksta versija šeit.

LASI VISUS ĀRZEMJU PRESES RAKSTUS

Pieredze, kas gūta, strādājot vadošā amatā lielā kompānijā, nekad nevar būt lieka, taču menedžeriem, kuri nolēmuši pievērsties mazajam biznesam, jāatceras – ne vienmēr šo pieredzi var veiksmīgi kopēt. It īpaši tas attiecas uz piemērotu darbinieku meklēšanu un atalgojuma politiku, raksta avīze Vedomosti, citējot bijušos vadītājus, kuri paši mēģinājuši kļūt par uzņēmējiem.

“Viss tas, ko es faktiski nekad neizmantoju lielā organizācijā, simtprocentīgi strādā mazajā biznesā,” pārliecinoši apgalvo medicīnas centra One Šaden līdzīpašnieks un ģenerāldirektors Ruslans Šatohins. Viņam ir ar ko salīdzināt, jo R. Šatohins iepriekš 15 gadu strādājis nozīmīgu banku (Stoļičnij un SBS-agro) personāldaļās, bet pēdējos gadus vadījis bankas Pervoje OBK personāldaļu.

“Bankās mēs galvenokārt orientējāmies uz cilvēka profesionālo pieredzi, un atvērtais tirgus mums ļāva īsā laikā atrast nepieciešamos speciālistus. Mazā kompānijā svarīgāka ir darbinieku lojalitāte, jo pat nepieciešamība atlaist vienu darbinieku var novest pie jūtamiem finanšu zaudējumiem,” skaidro R. Šatohins. Tādēļ aptuveni 70% medicīnas centra darbinieku pieņemti pēc paziņu rekomendācijām. “Arī lielajā biznesā šāds instruments tiek izmantots, taču ne kā galvenais,” norāda uzņēmējs. Viņš uzsver, ka darbinieku meklēšana pēc rekomendāciju principa ir daudz laikietilpīgāks un darbietilpīgāks process, taču ļoti bieži cita risinājuma nemaz nav. Piemēram, kad centrs vēlējies atrast noteiktas specializācijas un kvalifikācijas ārstus, noskaidrojies, ka visā Krievijā tādu ir tikai aptuveni 50. “Protams, ka viņus varējām atrast tikai ar paziņu starpniecību, – ļoti šaubos, vai šādas kvalifikācijas cilvēki pēta darba sludinājumus avīzēs,” uzsver R. Šatohins.

Nākamais aspekts, kuram viņš pievērš uzmanību, – atalgojuma jautājums. Lielajā biznesā cilvēki ļoti bieži piekrīt strādāt par pamatalgu, bet mazā uzņēmumā nepieciešams izstrādāt pārdomātu prēmiju sistēmu – pretējā gadījumā ir liels risks pieņemt darbā nekvalificētu personālu vai arī tērēt pārāk daudz naudas algām, skaidro R. Šatohins. Viņa vadītajā medicīnas centrā prēmiju apjoms sasniedz 60% no vidējā atalgojuma, un tikai 40% ir fiksētā alga. “Šāda shēma ne tikai palīdz motivēt darbiniekus, bet arī novērš problēmas, kuras rada biznesa sezonalitāte,” viņš norāda, uzsverot, ka, piemēram, janvārī un maijā allaž jārēķinās ar ievērojamu klientu skaita sarukumu.

Atšķirībā no lielajiem uzņēmumiem un bankām, kur ikvienam darbiniekam ir stingri noteikti pienākumi, mazajā biznesā vadmotīvs ir elastība. R. Šatohins stāsta, ka, slēdzot darba līgumus ar ārstiem, tajos tiek paredzēts, ka neparedzētu apstākļu gadījumā (piemēram, ja saslimis kāds kolēģis) viņi būs gatavi pildīt arī, piemēram, administratora pienākumus, nesaņemot par to papildu samaksu.

Uz to, ka mazajam biznesam ļoti nepieciešami nevis šauras jomas speciālisti, bet darbinieki, kuri spēj veikt visdažādākos uzdevumus, norāda arī kompānijas Lepkep līdzīpašnieks Maksims Djačkovs. “Jebkurš mūsu kompānijas klientu apkalpošanas menedžeris spēj risināt ne tikai pārdošanas problēmas, bet arī nodarboties ar loģistiku un grāmatvedību, atrisināt pat juridiskus jautājumus,” viņš stāsta.

Interesanta pieeja darba pienākumu noteikšanā ir kompānijas Heppipak (uzņēmums izgatavo dāvanas un suvenīrus) līdzīpašniecei Marijai Kičejevai. “Mūsu kompānijā vispār neeksistē dienesta instrukcijas. Par to, kurš darīs kādu darbu, mēs vienojamies neformāli. Ja cilvēkam karjeras apsvērumu dēļ nepieciešams ieņemt kādu konkrētu amatu, mēs to varam ierakstīt darba līgumā, taču svarīgākais ir tas, ar kādu pašatdevi viņš spēs strādāt,” stāsta uzņēmēja, piebilstot, ka, pēc viņas domām, tikai mazajā biznesā iespējams realizēt principu Employee comes first jeb Darbinieks – augstāk par visu. Interesanti, ka pēc šo pašu darbinieku ierosinājuma kompānija atteikusies no prēmiju sistēmas, maksājot fiksētās algas, – pēc M. Kičejevas domām, lielākajai daļai strādājošo pašlaik nepieciešama stabilitāte.

Savukārt kompānijas Parallels, kas izstrādā programmnodrošinājumu, sabiedrisko attiecību nodaļas vadītāja Jūlija Jasinovska ir pārliecināta, ka vienas kompānijas ietvaros var būt dažādas atalgojuma sistēmas. “Prēmiju sistēmu ir jēga ieviest tikai tajos departamentos, kuros darbinieku aktivitāte atstāj tiešu iespaidu uz kompānijas ieņēmumiem. Pirmkārt, tas attiecas uz pārdošanas nodaļu. Bet programmētājiem atrodam citu motivāciju, piemēram, dodam viņiem iespēju kļūt par kompānijas akcionāriem,” skaidro J. Jasinovska.

Pilna raksta versija šeit.

LASI VISUS ĀRZEMJU PRESES RAKSTUS

Ekonomiskās krīzes ietekmē strauji pieaudzis bezdarbnieku skaits daudzās Eiropas valstīs, un likumsakarīgi, ka lielāks bezdarbnieku īpatsvars ir nepieredzējušu, gados jaunu cilvēku vidū. Spānijā vecuma grupā līdz 25 gadiem bezdarba līmenis pārsniedz 50%, arī Latvijā tas ir augstāks par ES vidējo rādītāju – vairāk nekā 30%. Uz šī fona pārsteidzoši laba ir situācija Vācijā, kur gados jauno iedzīvotāju vidū bezdarba līmenis nepārsniedz 10%, turklāt krīze to faktiski nav ietekmējusi. Raidstacijas Deutsche Welle mājaslapā publicētajā komentārā šķietamā paradoksa iemeslus skaidro Darba tirgus izpētes institūta (IZA) direktors Hilmārs Šneiders.

Viņš norāda, ka visās Eiropas valstīs bezdarba līmenis jauniešu vidū ir augstāks nekā vispārējais bezdarba līmenis. Piemēram, Spānijā, kas pašlaik bieži tiek piesaukta kā negatīvākais piemērs, arī pirms krīzes sākšanās vairāk nekā 30% gados jaunu cilvēku bijuši bez darba. “Tāpat novērots, ka augstāks jaunatnes bezdarba līmenis novērojams valstīs, kurās ir stingrāka darba tirgus regulēšana. Tieši tur, kur strādājošajiem piešķirtas lielas garantijas darba saglabāšanai, jauniešiem ir visgrūtāk atrast vietu darba tirgū. Darba devēji parasti nevēlas pieņemt darbā cilvēkus bez pieredzes, zinot, ka tos, kuri neattaisnos uz viņiem liktās cerības, būs ļoti sarežģīti atlaist,” raksta H. Šneiders.

Taču, lūk, paradokss – arī Vācijā darba tirgus tiek stingri regulēts, taču jaunatnes bezdarba līmenis šajā valstī ir daudz zemāks nekā citviet. Kā tas iespējams? “Atbilde meklējama Vācijas duālajā izglītības sistēmā, kurai līdzīga tiek izmantota arī Austrijā un Šveicē, – arī tur ir mazāk gados jaunu bezdarbnieku. Gandrīz puse dažādu vecuma grupu pārstāvju Vācijā apgūst tā dēvēto duālo izglītību, kas paredz vienlaicīgu akadēmiskā diploma un darba pieredzes iegūšanu,” norāda H. Šneiders.

Duālā izglītība nozīmē, ka līdzekļus jauniešu apmācībā iegulda ne tikai valsts, bet arī uzņēmumi, kuri ir ieinteresēti konkrētu speciālistu sagatavošanā. H. Šneiders uzsver, ka Vācijas jaunieši, kuri faktiski apvieno mācību procesu ar praksi, darba tirgus tendences izprot daudz labāk nekā viņu vienaudži citās Eiropas valstīs. Darba devējiem savukārt ir pietiekami daudz laika iepazīt savus jaunos darbiniekus, noskaidrot viņu vājās puses, nepieciešamības gadījumā palīdzēt novērst trūkumus un nepilnības. Tas nozīmē, ka Vācijā darba devēji, parakstot līgumu ar gados jaunu darbinieku, faktiski neriskē, jo jau zina, uz ko šis darbinieks ir spējīgs.

“Sistēma funkcionē tik efektīvi, ka Vācijā jaunatnes bezdarba līmenis ir zemāks nekā valstīs ar daudz atvērtāku darba tirgu. Piemēram, Lielbritānijā tas ir gandrīz divas reizes augstāks,” norāda H. Šneiders. Viņš arī uzsver, ka izglītības sistēma iet roku rokā ar stingro darba tirgus regulēšanu. “Ja kompānijām dotu iespēju vienkāršot darbinieku atlaišanu, mazāk nozīmīgas būtu kļūdas, kas pieļautas darbinieku izvēlē. Līdz ar to darba devēji vairs nebūtu ieinteresēti finansēt iekšējās apmācības sistēmas, kas tomēr izmaksā ļoti dārgi. Tādēļ var sacīt, ka Vācijā darba tirgus regulēšana un duālā apmācības sistēma veido auglīgu simbiozi,” raksta H. Šneiders. Vienlaikus viņš atzīst, ka šo modeli ievērojamo izmaksu dēļ būtu sarežģīti ieviest citās valstīs, kurās ir stingra darba tirgus regulēšana. Savukārt valstīs, kurās darba tirgus ir liberalizēts, pēc tā neredzētu vajadzību pašas kompānijas.

Tomēr Vācijā šis modelis strādā, un H. Šneiders neizprot Ekonomiskās sadarbības un attīstības organizācijas (OECD) pārmetumus Berlīnei, ka tā pārāk maz līdzekļu investējot izglītībā (tiek rēķināts izglītībai atvēlēto līdzekļu apjoms attiecībā pret iekšzemes kopproduktu) un nesagatavojot pietiekami daudz augstskolu beidzēju. Pēc H. Šneidera domām, prakse ir pierādījusi, ka kļūdas pieļauj tās valstis, kuras uzsvaru liek uz akadēmisko izglītību, nepievēršot nekādu uzmanību tam, vai cilvēkiem, kuri pabeiguši augstskolas, izdosies atrast savu vietu darba tirgū. “Izglītības programmu vērtība slēpjas nevis investīcijās, bet gala rezultātā. Un Vācijai nav iemesla kautrēties par savu duālo apmācības sistēmu,” viņš uzsver.

Pilna raksta versija šeit.

LASI VISUS ĀRZEMJU PRESES RAKSTUS

Daudzi biroju darbinieki sapņo kļūt par attālināta darba veicējiem jeb frīlanseriem, lai varētu strādāt mājās un paši organizēt savu darba dienu. Laikraksta Vedomosti aptaujātie eksperti gan uzsver, ka ne visi cilvēki piemēroti šādam darbam, turklāt pašlaik izveidojusies situācija, kad tikai aptuveni 5% frīlanseru ir patiešām patstāvīgi profesionāļi, – lielākā daļa to, kas sevi šādi dēvē, šajā kategorijā iekļuvuši nejauši.

Prakse liecina, ka daudzi frīlanseri, kādu laiku izbaudījuši dzīvi bez priekšniecības, tomēr sāk meklēt pastāvīgu darbu. Kā piemērs tiek minēta Mollija Frīdenberga, kura ilgstoši bijusi kādas amerikāņu nedēļas avīzes mākslas nodaļas redaktore. “Es noguru no tā, ka jāstrādā citu labā, noguru no nepārtrauktajiem norādījumiem, kas un kad man jāraksta. Pat alga, veselības apdrošināšana un augstāka amata solījumi mani vairs nevilināja,” stāsta sieviete, kura pirms vairākiem gadiem uzsākusi patstāvīgu karjeru. Noslēgusi atbilstošus līgumus, viņa sākusi piedāvāt savus darbus vairākām izdevniecībām, taču jau drīz vien pagurusi no straujā darba ritma un vientulības un bijusi vīlusies, ka ienākumi kļuvuši pārlieku neregulāri. Jau pēc gada M. Frīdenberga atgriezusies pastāvīgā darbā redakcijā.

Šādu piemēru ir daudz, un ne tikai ASV. Krievijas virtuālās frīlansa skolas dibinātājs Aleksejs Družiņins ir pārliecināts, ka tikai 5% frīlanseru ir neatkarīgi profesionāļi, īsti savas nozares speciālisti, kuriem ir pietiekami daudz pasūtījumu, lai viņi paši varētu diktēt sadarbības nosacījumus attiecīgā brīža darba devējiem. Liela daļa pārējo 95% ir ļaudis, kuri kādu iemeslu dēļ palikuši bez darba un vienkārši cenšas nopelnīt iztikai, kā nu var un prot. “Viņiem klājas grūti, jo nav ne zīmola, ne sakaru, ne stabila stāvokļa darba tirgū. Katru reizi viņiem no jauna nākas pierādīt darba devējam savu profesionālismu,” skaidro A. Družiņins. Viņš ir pilnīgi pārliecināts, ka lielākā daļa šīs kategorijas pārstāvju ar prieku pieņemtu pienācīgus pastāvīga darba piedāvājumus. “Taču tikai aptuveni 5-7% Krievijas kompāniju piedāvā normālas algas un sociālo nodrošinājumu. Tādēļ cilvēki turpina strādāt frīlansā,” norāda eksperts, vēršot uzmanību arī uz milzīgo konkurenci, kas izveidojusies šajā jomā.

Viņam piekrīt karjeras lietu speciāliste un psiholoģe Jekaterina Lopuhina, kura pirms trim gadiem pameta kompāniju Ekopsi konsalting, kurā bija nostrādājusi 12 gadus un vadīja 33 cilvēku lielu kolektīvu. “Es šādu lēmumu pieņēmu tādēļ, ka sapratu – man nākas vairāk nodarboties ar vadības lietām, nekā ar savu iemīļoto darbu,” viņa stāsta. J. Lopuhina uzsver, ka, strādājot kompānijā, viņa bija ieguvusi zināmu atpazīstamību, bija saglabājušies kontakti, tādēļ par klientu trūkumu nav nācies sūdzēties. Speciāliste uzsver, ka ikvienam, kurš nolēmis kļūt par frīlanseri, jāsaprot, vai viņš būs gatavs pārdot savu darbu un ieguldīt lielas pūles sava zīmola veidošanā. “Šajā jomā nepieciešama mārketinga pieredze, ir visu laiku jāpaplašina profesionālo kontaktu loks,” viņa māca. Nākamais aspekts – cilvēkam jāiemācās organizēt savu darbu, pašam jāmeklē pasūtījumi, jāsastāda darba grafiks, atvēlot tajā vietu arī atpūtai un atvaļinājumam. “Es pazīstu frīlanserus, kuriem ir sarežģīti koncentrēties darbam mājas apstākļos. Viņi īrē biroju telpas, cenšas maksimāli nodalīt darbu no privātās dzīves,” stāsta frīlanseris un interneta vietnes kadrof.ru dibinātājs Sergejs Antropovs.

Tāpat frīlanserim jāsamierinās ar to, ka viņam nāksies strādāt zināmā vientulībā. “Saskarsmes problēmu iespējams risināt, aktīvi iesaistoties profesionālās kopienas dzīvē, dažādu projektu veikšanā iespējams apvienoties ar citiem frīlanseriem, turpinot veidot kontaktus sociālajā vidē,” norāda J. Lopuhina.

Pilna raksta versija šeit.

LASI VISUS ĀRZEMJU PRESES RAKSTUS

Valodas barjera, atšķirīga nodokļu, pensiju un pabalstu likumdošana, dažādi profesionālā vērtējuma parametri – tie ir galvenie iemesli, kādēļ liela daļa eiropiešu pilnvērtīgi neizmanto vienotā darba tirgus sniegtās iespējas, raksta žurnāls The Economist. Savā komentārā žurnāla eksperti norāda, ka pašreizējos darba tirgus apstākļos Eiropas Savienības struktūrām būtu nepieciešams veicināt darbaspēka kustību, rūpīgi izanalizējot ASV piemēru, kur darbaspēks ir ļoti mobils.

“Gandrīz ceturtā daļa Spānijas darba spējīgo iedzīvotāju un aptuveni puse gados jaunu cilvēku šajā valstī ir bez darba. Tikmēr bezdarba līmenis Austrijā, Vācijā un Nīderlandē ir salīdzinoši zems. Kad amerikāņiem nākas saskarties ar depresīvu darba tirgu, daudzi kravā somas un dodas darba meklējumos uz citu valsts reģionu. Eiropieši ir mazāk mobili – tas attiecas pat uz pārcelšanos vienas valsts robežās, nerunājot nemaz par došanos uz ārzemēm,” savu komentāru uzsāk The Economist.

Žurnāls norāda, ka viens no acīmredzamajiem šādas situācijas iemesliem ir valodu atšķirības. Cilvēki dod priekšroku dzīvošanai vidē, kur runā viņu dzimtajā valodā, un par to liecina ne tikai Eiropas valstu, bet arī Kanādas piemērs – kanādieši ļoti reti izlemj pārcelties no franču valodā „runājošās” Kvebekas uz citu valsts provinci, kur pārsvarā runā angļu valodā, un otrādi. The Economist atzīst, ka ar Eiropā esošo situāciju nākas samierināties, taču atgādina, ka šā gadsimta sākumā, kad Eiropas Savienībai pievienojās jaunās dalībvalstis, simtiem tūkstošu austrumeiropiešu valodas barjera nebija šķērslis, lai dotos darba meklējumos uz Rietumeiropu.

“Eiro zonas valstīs atalgojuma atšķirības gan nav tik lielas,” uz Rietumeiropas valstu iedzīvotāju mazāko motivāciju meklēt darbu ārzemēs norāda žurnāls, atgādinot arī par to, ka lielākajā daļā šīs zonas valstu ir pietiekami dāsni atlaišanas un bezdarbnieku pabalsti, kas arī cilvēkus nestimulē intensīvi meklēt jaunu darbu. Tomēr krīzes skartajās valstīs, piemēram, Itālijā un Spānijā valdības jau ķērušās pie šo pabalstu samazināšanas, un ekonomisti prognozē, ka ar laiku tāpat nāksies rīkoties arī citu valstu valdībām.

No darba meklēšanas ārzemēs cilvēkus ļoti bieži attur arī lielie izdevumi, kas saistīti ar mājokļa iegādi, raksta The Economist. Iegādājoties māju vai dzīvokli, piemēram, Grieķijā, Itālijā vai Spānijā, nodokļos nākas samaksāt no 10 līdz 15 procentiem no mājokļa vērtības. ASV šis nodoklis parasti nepārsniedz 5%, tādēļ amerikāņiem pārcelšanās izmaksā ievērojami mazāk. “Pārceļoties eiropiešiem arī jārēķinās, ka, turpinot darbu ārzemēs, viņi riskē zaudēt daļu naudas, kas pārskaitīta pensiju fondā, kā arī nesaskaņotās likumdošanas dēļ reizēm draud dubulta nodokļu piemērošana,” raksta The Economist, norādot, ka Eiropas Komisija strādā pie šīs problēmas risināšanas, taču tas notiek ļoti lēni. Piemēram, valstu neatsaucības dēļ uz priekšu nevirzās projekts, kas paredz bezdarbnieku pabalstu unificēšanu, lai tos varētu saņemt arī cilvēki, kuri pārcēlušies citviet. “No vienas puses, patiešām šķiet dīvaini, ka jau tāpat parādos ieslīgušajām valstīm būtu jāmaksā pabalsts cilvēkam, kurš dzīvo ārzemēs, tomēr ilgtermiņā tam ir jēga, jo ir lielākas izredzes, ka šāds cilvēks atradīs darbu,” norāda žurnāls.

“Vēl viena barjera darbaspēka pārrobežu kustībai ir profesionālās kvalifikācijas nosacījumi. ES likumos teikts, ka dalībvalstis atzīst citā zemē iegūto izglītību vai profesionālo līmeni, taču praksē to parasti nepieciešams pierādīt ar vēl kādu dokumentu palīdzību,” norāda The Economist, uzsverot, ka pagaidām tā arī nav izdevies ieviest vienoto ES „profesionāļa kartīti”, kurā būtu apkopota informācija par tās īpašnieka prasmēm. Tāpat žurnāls norāda, ka daudzās valstīs darbavietas valsts sektorā joprojām tiek rezervētas attiecīgās valsts pilsoņiem. Lielbritānijā gan strādā aptuveni 2,5% skolotāju – ārzemnieku, taču, piemēram, Portugālē – tikai 0,7%, Grieķijā – 0,4%, bet Itālijā šādas statistikas vispār nav, raksta žurnāls.

Pilna raksta versija šeit.

LASI VISUS ĀRZEMJU PRESES RAKSTUS

Vai spējat iedomāties firmu, kurā ir vairāk nekā simt darbinieku, bet nav nedz prezidenta, nedz nodaļu vadītāju, nedz arī kādu citu priekšnieku un visi strādājošie vienlaikus ir gan bosi, gan padotie? Pirms 16 gadiem Sietlā izveidotajā kompānijā Valve, kas nodarbojas ar datorspēļu izstrādi, nav korporatīvās hierarhijas, un šāda sistēma lieliski darbojas, raksta žurnāls Business Insider.

“Brīvi no priekšniekiem kopš 1996. gada” – tā skan šīs neparastās firmas lozungs, bet tās darbinieki lepojas, ka kompānijas peļņa, rēķinot uz vienu darbinieku, ir lielāka nekā tādos gigantos kā Google, Amazon vai Microsoft. Kompānijas rokasgrāmatā visu darbinieku vārdi minēti alfabēta secībā, un tikai Valve dibinātāja Geiba Ņūela vārdam seko samērā ironisks paskaidrojums: “No visiem šajā kompānijā strādājošajiem cilvēkiem, kuri nav jūsu bosi, Gebs VISVAIRĀK nav jūsu boss, ja saprotat, ko mēs vēlamies sacīt.”

“Kā šis ārprāts darbojas? Kā viņi spēj vispār kaut ko izdarīt, nemaz nerunājot par neticamo peļņu? Vai tā nav korporatīvās katastrofas recepte?” – šādus jautājumus uzdod Business Insider. Lai to saprastu, jānoskaidro, kādi ir Valve darbības pamatprincipi, kas veicina darbinieku lielo produktivitāti, sekmē perspektīvu ideju apriti un neļauj kompānijai strādāt „tukšgaitā”. Viens no svarīgākajiem kompānijas principiem ir pieņemt darbā tikai tādus cilvēkus, kuriem ir ļoti augsts motivācijas līmenis, – tiem, kuri vēlas tikai „atsēdēt” savu darba laiku, tajā nekas nav meklējams. Darbiniekiem tiek dota iespēja izvēlēties, kuram projektam pievienoties (vai arī pašiem uzsākt kādu jaunu projektu), bet, kad izveidojas projekta komanda, līderis tajā tiek nevis iecelts administratīvi, bet noskaidrots darba procesa laikā. Valve ļoti svarīgs ir komandas darbs, jo par projekta veiksmi vai izgāšanos vienlīdz liela atbildība jāuzņemas visiem tajā iesaistītajiem. Un pats interesantākais – visi darbinieki vērtē savu kolēģu darbu, no kā savukārt atkarīgs viņu atalgojums.

Veidojot kompāniju pēc šādiem principiem, no aprites faktiski tiek izslēgti nemotivēti un neproduktīvi darbinieki, nevienam nav iespēju slaistīties un savu darba daļu uzkraut uz kolēģu pleciem, jo šāda rīcība neizbēgami atsauksies uz darbinieka vērtējumu. Nākamais aspekts – uzlabojas ideju aprite. Ja cilvēki tiek iedrošināti piedāvāt savas idejas, bet citiem darbiniekiem ir izvēles iespēja – atbalstīt tās vai ne, pievienoties to realizācijai vai ne, – izdzīvo tikai daudzsološākās un perspektīvākās idejas, pārējām „nomirstot” dabiskā veidā, raksta Business Insider.

Ne mazāk svarīgi ir tas, ka dabiskā veidā izkristalizējas līderi. Ir skaidrs, ka no daudzajiem darbiniekiem viens ir labāk piemērots viena konkrēta projekta veikšanai, bet cits – dzimis līderis kādam citam projektam. Kompānijās, kas ir stingri strukturētas, šādi darbinieki bieži vien par projektu vadītājiem nekļūst, taču Valve komandas, kas realizē dažādus projektus, veidojas samērā stihiski, un tajās uzreiz izvirzās attiecīgā projekta līderi. Savukārt sistēma, kad ikviens darbinieks pats var izvēlēties, ko darīt, turklāt viņa alga atkarīga no kolēģu vērtējuma, noved pie tā, ka darbinieki ir ieinteresēti iesaistīties projektos, kuros viņi spēj dot vislielāko ieguldījumu, tādējādi arī palielinot savu personisko peļņu.

Business Insider gan norāda, ka citām kompānijām šādu sistēmu būtu samērā grūti kopēt, jo Valve tā pati par sevi veidojusies jau kopš kompānijas dibināšanas. Tāpat nedrīkst aizmirst, ka kompānija pilnībā pieder tās darbiniekiem, tā nepiesaista investīcijas. Tomēr Business Insider raksta, ka šis piemērs liek domāt, ka arī citām kompānijām būtu vērts padomāt par jauniem principiem savu korporatīvo struktūru uzbūvē. “Radot vidi, kurā darbiniekiem tiek dota iespēja parādīt sevi no labākās puses, kurā tiek veicināta jaunu ideju rašanās, jūs padarīsiet savu kompāniju labāku un konkurētspējīgāku. Un jūsu darbinieki jutīsies laimīgāki,” uzsver Business Insider.

Pilna raksta versija šeit.

Kompānijas mājaslapa:
http://www.valvesoftware.com/

LASI VISUS ĀRZEMJU PRESES RAKSTUS

Reti kurš cilvēks ir gatavs droši apgalvot, ka viņš jau ir piedzimis kā līderis un vadītājs. US News & World Report raksta, ka laba priekšnieka iemaņas ikviens var iemācīties un izkopt. Tie, kuri uzskata, ka šo prasmju izkopšanai viņiem būs gana laika pēc iecelšanas vadošā amatā, rūgti maldās – šāds brīdis visticamāk nemaz nepienāks, jo amata paaugstinājumu izpelnās tikai tie, kuri jau apliecinājuši, ka viņiem piemīt nepieciešamās īpašības. Laikraksta aptaujātie speciālisti ir pārliecināti, ka ikvienam ierindas darbiniekam jāmēģina apgūt šīs prasmes, jo tās ne tikai palielina karjeras izredzes, bet arī spēlē lielu lomu atalgojuma noteikšanā. Lūk, virkne padomu, kā attīstīt sevī spējīgu līderi un vadītāju.

1. Centieties iegūt izpalīdzīga un atjautīga cilvēka reputāciju. Lai jūs uztvertu kā līderi, nav obligāti jāpārzina visas iespējamās sfēras, taču jāprot risināt problēmas. Savā darba vietā nenorobežojieties no pārējā kolektīva, interesējieties arī par to, kas notiek citās nodaļās. Tas lieti noderēs, ja kāds kolēģis vai priekšnieks vaicās pēc palīdzības un jūs skaidri zināsiet, pie kā viņiem jāvēršas – šādā veidā jūs apliecināsiet, ka saprotat, kā darbojas kompānijas mehānismi. “Labākie darbinieki tiek cienīti ne tikai tādēļ, ka viņi spēj ar visiem uzturēt lielisku kontaktu, bet tāpēc, ka viņi palīdz pārējiem atrisināt viņu problēmas, šādā veidā kļūstot par nenovērtējamiem kolēģiem,” atgādina karjeras lietu speciālists Deivids Maksfīlds.

2. Uzņemieties iniciatīvu. Mazākais, kas jums jāpanāk, – lai vismaz savā nodaļā jūs uzskatītu par neaizstājamu personu. Ja nepieciešams, papildiniet savas zināšanas mācoties, apmeklējot konferences un seminārus. Sāciet rakstīt savu blogu, mēģiniet kļūt par autoritāti savā nozarē. Atcerieties, ka iemaņas un prasmes iespējams attīstīt ne tikai tiešajā darba vietā, bet arī īstenojot dažādus sabiedriskus projektus.

3. Uzņemieties darbaudzinātāja lomu. Ja redzat, ka jaunākam vai mazāk pieredzējušam kolēģim rodas kādas problēmas, piedāvājiet viņam padomu un palīdzību – tas ir lielisks veids, kā izkopt vadītāja prasmes. Ja cilvēks, pār kuru esat uzņēmies aizbildniecību, gūs panākumus, tie būs arī jūsu – kā darbaudzinātāja un līdera – panākumi. Tomēr jāatceras, ka šādu funkciju uzņemšanās nedrīkst izskatīties uzbāzīga, tādēļ vienmēr sekojiet līdzi savam komunikācijas veidam.

4. Pacentieties izveidot savu neformālo komandu. Stratēģiskās komunikācijas konsultāciju kompānijas Wilson – Taylor Associates prezidente Džoanna Klīvere māca, ka jāveido alianses ne tikai ar tiem kolēģiem, ar kuriem bieži nākas kontaktēties ikdienā, bet arī ar citu nodaļu darbiniekiem. Tas var lieti noderēt gadījumā, ja saņemsiet cerēto paaugstinājumu vai tiksiet pārcelts darbā uz citu nodaļu, jo nebūs jāsāk viss „no nulles” un jāiepazīstas ar pilnīgi nezināmiem cilvēkiem.

5. Atcerieties, ka viena no svarīgākajām laba vadītāja īpašībām ir spēja organizēt komandas darbu. Priekšnieki, kuri mēdz uzticēties tikai saviem spēkiem, tiek uzskatīti par individuālistiem, darbinieki nesaskata, kāpēc vajadzētu viņiem sekot. Labs līderis ir tāds, kurš spēj novērtēt visu savu darbinieku stiprās puses, organizēt darbu tā, lai tās maksimāli izpaustos un komanda gūtu labākos rezultātus.

6. Iekarojiet savu kolēģu uzticību. Kā tas darāms? Pavisam vienkārši – nedariet lietas, kuru dēļ citiem darbiniekiem varētu rasties šaubas par to, vai esat uzticams. Nevajag melot, baumot, krāpties, savu kļūdu gadījumā mēģināt novelt vainu uz citiem. Vienkārši sakot – nedariet citiem to, ko nevēlaties, lai kāds nodarītu jums.

7. Centieties vienmēr izturēties pozitīvi. Kompānijas The Energy Project prezidents Tonijs Švarcs, kurš specializējas vadošo darbinieku apmācībā, uzskata, ka labam līderim piemīt spēja izstarot pozitīvu enerģiju, kas palīdz mobilizēties arī viņa padotajiem. Arī tad, ja jums vēl nav uzticēta priekšnieka loma, mēģiniet būt pozitīvi noskaņots komunikācijā gan ar vadošajiem darbiniekiem, gan kolēģiem, jo šādā veidā iespējams iemantot lielāku cieņu.

Pilna raksta versija šeit.

LASI VISUS ĀRZEMJU PRESES RAKSTUS

“Ņemot vērā savu personisko pieredzi, esmu sapratis, ka biznesu iespējams izveidot faktiski no nekā – pakāpeniski evolucionējot. Galvenais – sākotnējā etapā neņemt pārāk daudz kredītu, kurus varētu būt problemātiski atdot,” sarunā ar laikrakstu Vedomosti saka Sanktpēterburgas uzņēmējs Hačiks Safarjans. Pirms 11 gadiem, sākot izgatavot kaķu namiņus un nagu asināšanas dēlīšus, viņam pat prātā neienāca, ka 2011. gadā kompānijas Pušok apgrozījums sasniegs miljons dolāru.

2001. gadā, uzsākot jauno nodarbošanos (tolaik individuālā uzņēmēja statusā, jo kompānija oficiāli tika dibināta tikai 2006. gadā), H. Safarjans, kurš pusaudža gados bija apguvis galdnieka iemaņas, darināja pavisam vienkāršus kaķu namiņus un rotaļu laukumus. Tagad viņa kompānija ražo aptuveni 250 dažādu modeļu, nereti izpildot arī individuālus pasūtījumus. “Kaķu namiņu un spēļu kompleksu segments aktīvi attīstās. Vēl pirms pāris gadiem pircēji galvenokārt izvēlējās nelielus, lētus modeļus, bet tagad aizvien biežāk dod priekšroku dārgiem, kvalitatīviem izstrādājumiem,” norāda zooveikalu tīkla Bethoven īpašnieku pārstāve Jekaterina Ašihmina, uzsverot, ka Pušok ļoti labi izjūt tirgus tendences un daudziem tā modeļiem nav analogu – turklāt ne tikai Krievijā, bet arī ārzemēs.

Biznesu H. Safarjans gan uzsācis, izgatavojot pavisam vienkāršus izstrādājumus, turklāt tagad viņš atzīst, ka faktiski kopējis konkurentu ražojumus. Uzņēmējam ne tikai nav bijis vērā ņemama sākuma kapitāla – viņam bija jāatdod arī 50 000 dolāru lielais parāds, kas iekrājies pēc neveiksmīga farmācijas biznesa. Kaut gan pēc kaķu namiņiem pieprasījums bijis diezgan liels, H. Safarjans atzīst, ka tolaik viņš vairāk nopelnījis, zooveikaliem pārdodot zāģu skaidas. “Rentabilitāte bija neiedomājama. Skaidas es par velti dabūju gateros un galdnieku darbnīcās, polietilēna maisiņš maksāja vienu rubli, bet zāģu skaidu iepakojumu es zooveikaliem tirgoju par 10 rubļiem,” viņš atceras.

Pēc H. Safarjana domām, viens no viņa biznesa panākumu iemesliem ir tas, ka Pušok spēj piedāvāt kaķu namiņus visdažādākās rocības cilvēkiem. Kompānija, kurā pašlaik tiek nodarbināti 22 strādnieki, ražo gan pavisam vienkāršus namiņus, gan lielus, izsmalcinātus kaķu rotaļu laukumus. Līdzās sadarbībai ar Sanktpēterburgas un Maskavas zooveikaliem viņš organizējis tirdzniecību internetā – šādā veidā tiek pārdoti aptuveni 30% produkcijas. H. Safarjana kompānija izgatavo arī individuālos pasūtījumus – pēc klienta skicēm. “Ja attiecīgā ideja mums šķitusi ļoti veiksmīga, tad attiecīgo modeli pievienojam savai standarta līnijai,” saka uzņēmējs.

H. Safarjans atzīst, ka iepriekš nav bijis liels kaķu mīļotājs, bet tagad regulāri apmeklē izstādes, kontaktējas ar kaķu īpašniekiem un iegūst aizvien jaunas zināšanas. “Iepriekš man nebija ne jausmas, ka kaķi mēdz būt pat 10 līdz 12 kilogramu smagi,” viņš saka, piebilstot, ka šādiem „eksemplāriem” tiekot izgatavoti ļoti izturīgi spēļu laukumi. “Pretējā gadījumā tie pēc diviem vai trim mēnešiem izļodzīsies,” smej uzņēmējs. Viņš arī sapratis, ka kaķu namiņu pārdošana ir sezonāls bizness – vasarās pieprasījums krītas vismaz par 50%, un uzņēmējs šajā laikā sūta atvaļinājumā lielāko daļu darbinieku.

Pilna raksta versija šeit.

Kompānijas mājaslapa:
http://pushok-spb.ru/

LASI VISUS ĀRZEMJU PRESES RAKSTUS